Programme stratégique transversal
2025-2030
« Les meilleures choses qui arrivent dans le monde de l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme. C’est le travail de toute une équipe. » –
Steve Jobs
PRÉSENTATION DU PST
Définition
Suite aux élections locales de 2012, la Wallonie a souhaité moderniser la gestion publique locale et a par conséquent développé un outil de gouvernance locale appelé programme stratégique transversal (P.S.T.). Le décret de la Région wallonne du 19.07.2018 intégra alors le P.S.T. dans le Code de la Démocratie Locale et de Décentralisation (C.D.L.D.).
Le P.S.T. est une obligation légale : c’est la démarche du P.S.T. qui est rendue obligatoire (et non son contenu) en vertu du décret du 19.07.2018 (M.B. 28.08.2018) depuis la mandature 2018-2024.
Le P.S.T. est défini à l’article L1123-27 du CDLD comme suit : « (…) Le programme stratégique transversal est un outil de gouvernance pluriannuel qui reprend la stratégie développée par le collège communal pour atteindre les objectifs stratégiques qu’il s’est fixés. Cette stratégie se traduit par le choix d’objectifs opérationnels, de projets et d’actions, définis notamment au regard des moyens humains et financiers à disposition.
Le programme stratégique transversal repose sur une collaboration entre le collège communal et l’administration. (…)».
Cet outil s’appuie sur la déclaration de politique communale qu’il va décliner en une programmation stratégique : « définition d’objectifs stratégiques déclinés en objectifs opérationnels et en actions ».
La stratégie s’accompagne d’une priorisation des objectifs et/ou des actions. Elle s’appuie sur des moyens humains (des ilots dans l’administration qui vont réaliser les actions souhaitées) et financiers (ex. financements suffisants dégagés sur fonds propres, en emprunt, via subsides, …).
La démarche est accompagnée d’indicateurs pour vérifier la réalisation des objectifs et des actions et, si possible, l’impact des actions sur la stratégie souhaitée. Elle se termine également par une phase d’évaluation qui permet d’affiner les démarches, de poursuivre ou d’ajuster. »
La mise en œuvre des objectifs opérationnels du P.S.T. est une obligation de moyen et non de résultat pour les grades légaux.
Le directeur général doit informer le bureau permanent des difficultés de l’administration dans la réalisation des objectifs assignés et des moyens nécessaires pour rencontrer ces objectifs (moyens matériels, humains, organisationnels, financiers,…).
Utilité de la démarche P.S.T. :
Il s’agit d’une démarche mobilisatrice car elle implique les agents des différents services et invite au dialogue. Le P.S.T. donne en outre une vision à long terme (une législature).
1.1. Structure et le périmètre du PST
Contenu du P.S.T. du CPAS de Saint-Hubert
Le Programme stratégique transversal du CPAS de Saint-Hubert comporte :
ï‚° un volet interne et un volet externe
ï‚° 4 domaines
ï‚° 4 objectifs stratégiques (stratégie proposée par l’autorité politique : vers où allons-nous ?)
ï‚° 14 objectifs opérationnels (comment mettre en œuvre la stratégique proposée par l’autorité politique ?)
ï‚° 31 actions pour permettre d’atteindre les objectifs fixés (quelles sont les actions à mener pour pouvoir mettre en œuvre la stratégie ?) dont :
o 15 actions dans le volet interne (amélioration du fonctionnement de l’administration CPAS)
o 16 actions dans le volet externe (mise en place de projets).
1.2. Calendrier des décisions
Approbation du contenu du P.S.T.
La déclaration de politique sociale (DPS) fut approuvée en séance du Conseil de l’Action Sociale du 27.01.2025.
Les membres du bureau permanent ont approuvé la transformation de cette déclaration de politique sociale en programme stratégique en séance du 24.11.2025 (par décision du Conseil de l’Action Sociale du 23.12.2024, délégation de l’adoption du programme stratégique transversal aux membres du bureau permanent - art. 27ter, § 2 de la loi du 8 juillet 1976 organique des centres publics d’action sociale).
Les membres du Conseil de l’Action Sociale sont invités à prendre acte du PST en séance du 24.11.2025.
1.3. Elaboration du PST
Comité de direction ou comité de pilotage
Le CODIR (comité de direction) est institué conformément à l’article 1211-3 du CDLD. Il est obligatoirement composé du directeur général, du directeur général adjoint, du directeur financier et des membres du personnel que le directeur général choisit parmi ceux qui remplissent des fonctions reliées à la qualité de responsable de service par l’organigramme.
Le comité de direction restreint est composé du directeur général et du receveur régional.
Le comité de direction élargi est composé des membres du CODIR, de chefs de service, de référents (lorsqu’il n’y a pas de chef de service) et d’invités. Le CODIR élargi est dénommé le comité de pilotage pour le PST.
Le comité de direction élargi est le premier groupe de travail qui s’est réuni pour définir la méthodologie de travail et participer à la première étape d’élaboration du PST.
L’intégralité du travail est réalisée par et grâce aux ressources internes du CPAS, soit nos agents via des réunions de travail notamment.
La directrice du home Herman, les chefs de service et des référents pour les services ne disposant pas d’un responsable direct (en fonction des thématiques abordées) participent aux réunions du comité de pilotage élargi.
Des agents sont également invités en qualité d’expert en fonction des points analysés.
Ce comité de pilotage aura pour vocation de se réunir tous les trimestres pour faire le point sur l’état d’avancement des projets.
Rôle du directeur général et du directeur financier/receveur régional :
Le directeur général est chargé de la mise en œuvre des axes politiques fondamentaux du programme de politique générale traduits dans le PST. Il est « chargé de la mise œuvre du PST ».
Le directeur financier/receveur régional est le gardien de la légalité ainsi que de la logique économique et financière de l’administration. Le directeur financier/receveur régional est « chargé du suivi financier du PST ».
Méthodologie
La première étape du processus d’élaboration du PST consistait à identifier les changements que le CPAS souhaitait opérer pour améliorer son fonctionnement, assurer ses missions de manière efficiente et mieux répondre aux besoins de la population, grâce aux questions suivantes : « Quel CPAS voulons-nous être ? », « Vers quoi voulons-nous aller et pourquoi ? » (identifier les changements prioritaires souhaitables et souhaités).
Les objectifs stratégiques retenus ont été répartis en 4 domaines d’intervention complémentaires car ils se soutiennent et se renforcent mutuellement (liens de causalité) :
 domaine 1 : service à la population
Notre mission première est le service aux citoyens.
 domaine 2 : mobilisation des ressources humaines
Mobilisation de notre personnel (notre meilleur atout).
 domaine 3 : organisation interne
Amélioration de l’organisation interne de notre CPAS pour mieux travailler ensemble.
 domaine 4 : développement de synergies et collaborations
Service aux citoyens avec l’aide de nos partenaires.
Les changements souhaités furent déclinés en termes d’objectifs stratégiques (qui définissent les objectifs de développement de l’Institution, définissent la vision de l’autorité politique) puis en objectifs opérationnels (qui précisent la manière dont on souhaite atteindre les objectifs stratégiques, ils permettent d’organiser la gestion et concernent la pratique sur le terrain).
La seconde étape du processus d’élaboration du PST fut consacrée à :
a) la fixation des actions prioritaires à réaliser pour atteindre les objectifs visés pour les exercices 2025-2026 :
- décision du CAS du 23.12.2024 de déléguer l’adoption du PST par le CAS au BP
- approbation de la DPS par le Conseil de l’Action Sociale le 27.01.2025
- adoption du P.S.T. par le BP le 24.11.2025.
La question suivante a été posée aux membres du bureau permanent : « Pour vous, qu’est-ce qui est le plus important dans la note de politique sociale ? Qu’est-ce qui pour vous est prioritaire ? ».
Les membres du CODIR élargi ont été invités à réaliser le même travail, l’objectif initial était de confronter les deux visions.
Si beaucoup d’idées sont présentées lors des réunions du CODIR, il faut tenir compte des contraintes liées au financement, aux moyens humains et au facteur temps. La plus grande difficulté est de placer les diverses actions choisies sur une ligne du temps afin de déterminer la priorité au sein des actions retenues.
Des fiches « actions » seront complétées par les référents selon thématiques pour chaque action prioritaire, permettant ainsi la mise en œuvre et le suivi de la réalisation du PST : Qu’allons-nous faire ? Comment allons-nous faire ? Qui va le faire ? Quand commencer ? Quand doit-on avoir fini ? De quelles ressources disposons-nous pour le faire ?
Le plan d’actions reprend des actions ciblées comme prioritaires afin de répondre aux objectifs stratégiques retenus et déclinés en objectifs opérationnels pour l’exercice 2025-2026 : quels sont les développements les plus essentiels pour notre CPAS ?
D’autres actions pourront s’ajouter au regard des constats qui seront réalisés lors de la mise en œuvre du PST.
Remarque : Pour déterminer l’impact budgétaire, les articles budgétaires concernés par les actions proposées sont identifiés au sein du budget. Les dépenses identifiées sont donc des coûts supplémentaires à prévoir car nécessairement indispensables pour réaliser les actions.
Les actions pouvant être réalisées en interne avec les ressources en place sont considérées comme n’ayant aucun impact budgétaire, même si leur mise en œuvre engendre d’office un impact en terme de temps de travail et donc de dépense de personnel et/ou de fonctionnement.
b) le développement d’outils de suivi et de mise en œuvre du PST :
o planification des actions prioritaires identifiées
o définition des indicateurs : étape complexe qui nécessite l’implication de toutes les parties pour les fixer
o rédaction des fiches projets : concevoir le « comment permettre ces changements souhaitables et souhaités », définir les actions à poser, prévoir les investissements, élaborer les projets concrets à mener à court, moyen et long termes qui permettront d’atteindre les résultats escomptés
o désignation de référents agents/mandataires par action permettant d’impliquer davantage les deux parties (définition des rôles pour la collaboration administration/politique), meilleure connaissance du terrain, légitimation de l’action)
o inviter les mandataires référents aux réunions du CODIR élargi
o fixer un calendrier trimestriel de réunions du CODIR élargi
Domaine 1 : service à la population
Objectif stratégique n°1 : être une administration de CPAS dont le citoyen n’hésite pas à pousser la porte et est bien accueilli
Objectif opérationnel n°1.1 : réaliser l’état des lieux de l’environnement du CPAS (volet INTERNE)
Action 1.1.1. : créer le comité de pilotage du PST
Action 1.1.2. : remettre en place une enquête annuelle de satisfaction pour le service de distribution de repas à domicile
Objectif opérationnel n° 1.2 : améliorer et optimiser l’accueil au sein de l’administration du CPAS (volet INTERNE)
Action 1.2.1. : étudier la plus-value d’un regroupement des services Ville-CPAS :
ï€ Participer aux réunions avec Bureau Partner
ï€ Etablir un comparatif des frais actuels et emprunts
ï€ Le cas échéant, mise en vente du bâtiment CPAS
ï€ Lancer les divers marchés publics en synergie avec la Ville : parc informatique, alarme anti-intrusion, téléphonie, reprographie, …..
ï€ Organiser le déménagement des services vers la cité administrative en collaboration avec l’administration communale
Objectif opérationnel n°1.3 : améliorer l’information du citoyen et la diffusion de l’information au citoyen (volet EXTERNE)
Action 1.3.1. : alimenter systématiquement le site internet et la page facebook du CPAS avec une information mise à jour régulièrement dans un souci de transparence et de bonne communication envers les citoyens
Action 1.3.2. : améliorer le service de distribution des repas à domicile par la diffusion de publicités par divers canaux de communication
Action 1.3.3. : alimenter systématiquement le site internet et la page facebook du CPAS concernant le home Herman
Action 1.3.4. : identifier et mettre en œuvre des actions pour augmenter la visibilité des services sociaux
Objectif opérationnel n°1.4 : lutter contre l’isolement des aînés (volet EXTERNE)
Action 1.4.1. : HH - organiser des activités intergénérationnelles
Action 1.4.2. : HH – création d’un parc – enclos pour la mise en place d’une ferme pédagogique
Action 1.4.2. : participation d’un travailleur social aux réunions des bénévoles du service des repas à domicile et au Conseil Consultatif Communal des Aînés
Objectif opérationnel n°1.5. : favoriser l’insertion socioprofessionnelle (volet EXTERNE)
Action 1.5.1. : Etablir une liste des formateurs communaux et CPAS possibles ainsi que les lieux d’accueil pour les stagiaires Defits
Action 1.5.2. : Créer un répertoire des lieux de réinsertion professionnelle
Domaine 2 : gestion des ressources humaines (mobiliser tous les agents afin qu’ils trouvent du sens dans leur quotidien et de la fierté à travailler dans notre CPAS)
Objectif stratégique n°2 : être une administration de CPAS qui dispose d’un personnel qualifié et motivé dans un environnement agréable et sûr
Objectif opérationnel n°2.1 : développer une politique d’accueil des nouveaux agents (volet INTERNE)
Action 2.1.1. : actualiser la brochure d’accueil
Action 2.1.2. : organiser la constitution et la communication d’un dossier par le service administratif à tout nouvel agent
Objectif opérationnel n°2.2 : contribuer activement au bien-être du personnel (volet INTERNE)
Action 2.2.1. : élaborer une charte des valeurs pour les services MRS home Herman et CPAS
Action 2.2.3. : créer un logo pour le CPAS, signe d’identité pour tous les services du CPAS
Action 2.2.4. : améliorer la communication interne par la tenue de réunions régulières (interservices et intraservices)
Objectif opérationnel n° 2.3. : veiller au bien-être du personnel : sa sécurité physique et mentale (volet INTERNE)
Action 2.3.1. : réfléchir sur la possibilité de davantage sécuriser le parking extérieur du personnel
Domaine 3 : organisation interne
Objectif stratégique n°3 : être une administration de CPAS qui offre un service public moderne, efficace et efficient, accessible à tous
Objectif opérationnel n°3.1 : informer les agents des objectifs du plan stratégique transversal et de leur contribution dans le cadre de son élaboration (volet INTERNE)
Action 3.1.1. : diffuser des communications régulières aux agents dans le but de les impliquer davantage dans la vie du CPAS et de mieux comprendre l’état d’avancement des projets les concernant
Objectif opérationnel n°3.2 : doter le personnel administratif et les travailleurs sociaux d’outils technologiques performants afin de disposer de dossiers informatisés (volet INTERNE)
Action 3.2.1. : créer un service en ligne permettant la commande de documents administratifs par voie électronique
Objectif opérationnel n° 3.3 : formaliser la structure des services (volet INTERNE)
Action 3.3.1. : actualiser les statuts administratif et pécuniaire
Action 3.3.2. : actualiser le règlement de travail
Domaine 4 : développement de synergies et collaborations
Objectif stratégique n°4 : être une administration de CPAS qui représente le moteur du réseau social local, qui promeut le lien social en organisant les missions du CPAS dans le cadre d’un réseau large et diversifié pour répondre au mieux aux besoins sociaux, proactive tournée vers le citoyen
Objectif opérationnel n° 4.1. : assurer la transversalité entre les services du CPAS et de la MRS le home Herman en assurant la meilleure communication possible entre les responsables de service mais également les agents (volet INTERNE)
Action 4.1.1. : organiser des réunions mensuelles entre la directrice de la MRS, le président du CPAS et la directrice générale
Action 4.1.2. : organiser des réunions trimestrielles entre la directrice générale, la directrice de la MRS et les chefs de service (et/ou référents) de la MRS
Objectif opérationnel n° 4.2. : développer des synergies avec la Ville de Saint-Hubert (volet EXTERNE)
Action 4.2.1. : organiser une rencontre à minima annuelle entre les services communaux et les services du CPAS selon les thématiques
Action 4.2.2. : organiser des rencontres régulières entre le directeur général de la Ville et le directeur général du CPAS
Objectif opérationnel n° 4.3. : étendre les collaborations avec les associations, les partenaires et autres services, partenaires publics et parapublics (volet EXTERNE)
Action 4.3.1. : organiser des réunions trimestrielles entre les directeurs généraux des 4 CPAS partenaires avec la direction de Defits
Action 4.3.2. : organiser des activités conjointes entre la MRS le home Herman et des partenaires
Action 4.3.3. : aménagement de structures en palettes pour la création d’espaces de repos extérieurs pour les résidents en collaboration avec Defits
Action 4.3.4. : aménagement de structures en palettes pour structurer l’espace salon pour les résidents en collaboration avec Defits
Action 4.3.5. : création d’une structure de type pergola au-dessus de 2 bancs extérieurs présents à l'avant du bâtiment du home en collaboration avec Defits